Kontent qismiga oʻtish

Foydalanuvchi:Haydarova Ruxsora/Marketing strategiyasi

Vikipediya, ochiq ensiklopediya

Marketing strategiyasi tashkilot tomonidan oʻz savdolarini oshirish va raqobatbardosh afzallikka erishish uchun amalga oshiriladigan saʼy-harakatlarni anglatadi[1].

Strategik marketing 1970-yil va 1980-yillarda strategik boshqaruvdan ajralib chiqqan alohida oʻquv maydonlari sifatida paydo boʻldi. Marketing strategiyalari tashkilot va uning mijozlari oʻrtasidagi bogʻliqlikni va tashkilot ichida raqobatbardosh afzallikka erishish uchun resurslardan qanday foydalanish mumkinligini anglatadi[2].Soʻnggi yillarda raqamli marketingning paydo boʻlishi strategik marketing amaliyotlarida inqilob qildi, mijozlarning bandligi va maʼlumotlarga asoslangan qaror qabul qilish uchun yangi yoʻllarni joriy etdi[3].

Marketing boshqaruvi va marketing strategiyasi

[tahrir | manbasini tahrirlash]

"Strategiyaviy" va „ijodkorlik“ marketing oʻrtasidagi farq (farqli maqsadlarga ega boʻlgan va turli konseptual vositalarga asoslangan ikkita bosqichni farq qilish uchun ishlatiladi. Strategik marketing asosan raqobat muhitida taklif etilgan muammolar va imkoniyatlarni hisobga olgan holda, firma raqobatbardoshligini yaxshilashga qaratilgan siyosatlarni tanlash bilan bogʻliq. Boshqa tomondan, boshqaruv marketing aniq maqsadlarni amalga oshirishga qaratilga[4][5].   Marketing boshqaruvi – bu biznes oʻz mahsulotlari va xizmatlarini qanday ishga tushirish mumkinligi toʻgʻrisidagi strategiyalarning birlashtirilgan harakatidir. Boshqa tomondan, marketing strategiyasi biznes egasi yoki sotuvchi koʻplab jarayonlarni birlashtiradi va u orqali koʻplab kanallar orqali potentsial xaridorlarni jalb qilishi mumkin. Bu offline kanallar yoki onlayn kanallar orqali boʻlishi mumkin.

Marketing strategiyasi misollari -

  • Narxlar strategiyasi
  • Mijozlarga xizmat koʻrsatish jarayoni
  • GTM (Bozorga kirish) strategiyasi
  • Qadoqlash
  • Bozor xaritasi va tarqatish manzili
  • Kanallarni boshqarish
  • Budjetlashtirish

Marketingni boshqarish misollari -

  • Ishga tushish va targʻibot
  • Oʻrnatish rejimi – onlayn va offline
  • Kompaniya boshqarish
  • Reklama rejasini amalga oshirish uchun byudjet
  • Reklama strategiyasi

Bu asoslarni tushunish uchun bir nechta misollar.

Tarix

[tahrir | manbasini tahrirlash]

Marketing olimlari strategik marketingni 1970-yillarning oxirida paydo boʻlganini va uning kelib chiqishini alohida evolyutsion yoʻl koʻrinishida tushunish mumkinligini aytishdi[6][7][8]:  

Byudjet nazorati (ilmiy boshqaruv sifatida ham tanilgan)
Sana: XIX asr oxiridan
Asosiy mutafakkirlar:Frederik Uinslou Teylor, Frank va Lillian Gilbret, Genri L. Gantt, Xarrington Emerson
Asosiy gʻoyalar: Miqdorni aniqlash va ilmiy modellashtirishga eʼtibor berish, ishni imkon qadar kichik birliklarga qisqartirish va ishni mutaxassislarga topshirish, qattiq boshqaruv ierarxiyasi orqali nazoratni amalga oshirish, oʻzgaruvchanlikni va nuqsonlarni kamaytirish va xarajatlarni nazorat qilish uchun kirishlarni standartlashtirish, har qanday oʻzgarishlarni bashorat qilish uchun miqdoriy prognozlash usullaridan foydalanis[9].
Uzoq muddatli rejalashtirish
Sana: 1950 yillardan
Asosiy mutafakkirlar: Gerbert A. Simon
Asosiy gʻoyalar: Boshqaruvning asosiy maqsadi oʻsishni oldindan kutish va tobora murakkab boʻlgan biznes dunyosida operatsiyalarni boshqarish edi[10].
Strategik rejalashtirish (shuningdek, korporativ rejalashtirish deb ham tanilgan)
Sana: 1960 yillardan
Asosiy mutafakkirlar: Maykl Porter
Asosiy gʻoyalar: Tashkilotlar sanoat tuzilmasida toʻgʻri moslikni topishlari kerak; sanoatning konsentratsiyasi va bozor kuchiga ega boʻlish afzalligi; korxonalar monopoliyaga yoki kvaz-monopoliyaga erishishga intilishlari kerak; muvaffaqiyatli korxonalar kirishi uchun toʻsiqlarni oʻrnatishlari kerak.
Strategik marketing boshqaruvi – biznesning potentsial isteʼmolchilarga erishish va ularni mahsulot yoki xizmatlarning mijozlariga aylantirish uchun umumiy oʻyin rejasi.
Sana: 1970-yillarning oxiridan
Asosiy mutafakkirlar: R. Buzzell va B. Gale
Asosiy gʻoyalar: Har bir biznesda oʻziga xos va raqobatdosh afzallikka erishish uchun formula boʻlmasligi mumkin; kompaniyalar strategik kutilmagan voqealar va tez rivojlanayotgan raqobatchilarga qarshi kurashish maqsadida moslashuvchan rejalashtirish va qayta koʻrib chiqish jarayonini qabul qilishlari kerak; boshqaruvning eʼtiborini yuqori mijozlar oqimiga qanday qiymat berishga qaratilishi kerak; mijozlar va tashkilot oʻrtasidagi bogʻliqlik sifatida marketingning asosiy rolini taʼkidlaydi.
Resurslarga asoslangan qarash (shuningdek, resurs-afzallik nazariyasi deb ham tanilgan)
Sana: 1990 yillarning oʻrtalaridan
Asosiy mutafakkirlar: Jay B. Barney, Jorj S. Day, Gʻari Hamel,Shelby D. Hunt, G. Hooley va C. K. Prahalad
Asosiy gʻoyalar: Firmaning resurslari moliyaviy, huquqiy, insoniy, tashkiliy, axborot va munosabatlar; resurslar heterojen va nomukammal harakatchan boʻlib, boshqaruvning asosiy vazifasi barqaror raqobatdosh ustunlik uchun resurslarni tushunish va tartibga solishdir[11].

Umumiy koʻrinish

[tahrir | manbasini tahrirlash]
Strategik tafovut

Marketing strategiyasi kompaniyaning kelgusi rejalashtirish davrida, uch, besh yoki oʻn yil boʻlishi mumkin boʻlgan yoʻnalishlarini belgilashni oʻz ichiga oladi. Bu kompaniya va uning ishlashi muhitini boshdan-oyoq tekshirishni oʻz ichiga oladi, bu holda kompaniya raqobatbardoshlik afzalligi uchun foydalanish mumkin boʻlgan yangi biznes imkoniyatlarini aniqlaydi. Strategik rejalashtirish, shuningdek, firma uzoq muddatli barqarorlik uchun koʻrib chiqishi kerak boʻlgan bozor tahdidlarini oshkor qilishi mumkin[12]. Strategik rejalashtirishda faqatgina kompaniya kelajakda ham xuddi shu mahsulotlarni bir xil mijozlarga taklif qilishni davom ettirishini taxmin qilmaydi. Buning oʻrniga, u muvaffaqiyatli boʻlishi mumkin boʻlgan biznes imkoniyatlarini aniqlash va ushbu imkoniyatlardan foydalanishga firmaning qobiliyatini baholash bilan shugʻullanadi. U strategik tafovutni aniqlashni xohlaydi, bu kompaniya hozirgi vaqtda erishgan darajasi (strategik haqiqat yoki tahminiy strategiya) va uzoq muddatli oʻsish uchun oʻylagan darajasi (strategiya maqsadi yoki pragnozlardagi strategiya) oʻrtasidagi farqdir[13].

Strategik rejalashtirish uchta oddiy savolni aniqlashga qaratilgan[8]:

  • Biz hozir qayerdamiz? (Vaziyat tahlili)
  • Biz qanday biznesda boʻlishimiz kerak? (Tasvir va missiya)
  • U yerga qanday borishimiz kerak? (Strategiyalar, rejalar, maqsadlar va vazifalar)

Roʻyxatga toʻrtinchi savol qoʻshilishi mumkin, yaʼni „Biz qachon u yerga yetganimizni qanday bilamiz?“ Koʻrinishda, strategik rejalashtirish uchta oddiy savolni hal qilishga qaratilgan, ammo strategik rejalashtirish bilan bogʻliq tadqiqot va tahlillar juda murakkab boʻlib, katta mahorat va mulohazani talab qiladi[citation needed].

Asboblar va texnikalar

[tahrir | manbasini tahrirlash]

Strategik tahlil birinchi strategik savolga javob berish uchun moʻljallangan: „Biz hozr qayerdamiz?[8]“ Anʼanaviy bozor tadqiqotlari strategik marketing uchun kamroq foydali, chunki tahlilchi mijozlarning munosabatlari va afzalliklari haqida tushuncha izlamaydi. Buning oʻrniga, strategik tahlilchilar kelajakda boʻlishi mumkin boʻlgan vaziyatlarni, imkoniyatlarni va tahdidlarni aniqlash uchun kompaniyaning ishlashi mumkin boʻ lgan muhit haqida maʼlumot izlashad[citation needed].

BCG Matritsa – bu strategik tahlilchilar tomonidan kompaniya hozirgi brendlar stabilining ishlashini baholash vositasi sifatida ishlatiladigan koʻplab tahlil usullaridan biri.
Fikr kartografiyasi tahlilchilarga brendlarning raqobatbardoshligini baholashda yordam beradi.
Mahsulotning rivojlanish davri mahsulot rivojlanishining kelajakdagi yoʻnalishlarini tasavvur qilishga yordam beradi.
Porterning beshta kuchlari

Mintzbergning aytishicha, eng yaxshi rejalashtiruvchilar oʻz vaqtlarining koʻp qismini tahlil bilan oʻtkazadilar va sanoat yoki raqobat tahlillari hamda ichki tadqiqotlar bilan shugʻullanishadi, shu jumladan tashkilotdagi tendentsiyalarni tahlil qilish uchun kompyuter modellaridan foydalanish[14]. Strategik rejalashtiruvchilar atrof-muhitning murakkabligiga va firma maqsadlariga qarab turli xil tadqiqot vositalari va tahliliy usullardan foydalanadilar. Masalan, Fletcher va Bensoussan strategik tahlilchilar tomonidan muntazam ravishda ishlatiladigan 200 ga yaqin sifatli va miqdorli tahlil usullarini aniqladilar, soʻnggi nashr 72 ta usul muhim ekanligini koʻrsatadi[15][16]. Hech qanday optimal texnikani barcha vaziyatlarda yoki muammolarda foydali deb topish mumkin emas. Har qanday vaziyatda qanday texnikani qoʻllashni aniqlash tahlilchining mahoratiga bogʻliq. Asbobni tanlash turli omillarga bogʻliq, jumladan: maʼlumotlar mavjudligi; marketing muammosining tabiati; maqsad yoki maqsad, tahlilchining malaka darajasi, shuningdek, vaqt yoki motivatsiya kabi boshqa cheklovlar[17].

Eng koʻp ishlatiladigan vositalar va texnikalar quyidagilarni oʻz ichiga oladi[16].

Tadqiqot usullari

Tahlil texnikasi

  • Brendni Rivojlantirish Indeksi (BDI)[22]
  • Brend
  • Benchmarking[23]
  • Ko'r nuqta tahlili[24]
  • Funktsional qobiliyat va resurslarni tahlil qilish[25]
  • Ta'sir tahlili[26]
  • Qarama-qarshi tahlil[27]
  • Talab tahlili[28]
  • Rivojlanayotgan muammolar tahlili[29]
  • Tajriba egri chizig'ini tahlil qilish[30]
  • Tafovutlarni tahlil qilish
  • Herfindal indeksi
  • Sanoat tahlili (Porterning beshta kuch tahlili sifatida ham tanilgan)[31]
  • Boshqaruv profilini yaratish
  • Bozor segmentatsiyasi tahlili
  • Bozor ulushini tahlil qilish
  • Pertseptiv xaritalash
  • PEST tahlili va uning variantlari, shu jumladan PESTLE, STEEPLED va STEER (PEST baʼzan Olti segmentli tahlili deb nomlanadi)
  • BCG oʻsish ulushi matritsasi yoki GE biznes ekrani matritsasi kabi portfel tahlili 
  • Prekursor tahlili yoki evolyutsion tahlil
  • Mahsulotning hayot aylanishi tahlili va S-egri tahlili (shuningdek, texnologiyaning hayot aylanishi yoki hayp tsikli tahlili deb ham ataladi)
  • Mahsulotning evolyutsion tsiklini tahlil qilish[32]
  • Stsenariy tahlili 
  • Segmentlarni taqsimlash tahlili
  • Vaziyat tahlili[8]
  • Strategik guruh tahlili[8]
  • SWOT tahlili[37]
  • Trend tahlili: 143-145 [38]
  • Qiymat zanjiri tahlili: 142-143 [39]

Tasvir va missiya bayonotlari

[tahrir | manbasini tahrirlash]

Tasvir va missiya ikkinchi asosiy savolga javob beradi: „Biz qayerga ketyapmiz?“. Tadqiqot va tahlil bosqichining yakunida firma odatda o'z qarashlari bayonotini, missiya bayonotini koʻrib chiqadi va agar kerak boʻlsa, istiqbol davri uchun yangi qarash va missiyani ishlab chiqadi. Ushbu bosqichda firma kelgusi rejalashtirish davri uchun barqaror raqobatdosh ustunlikni saqlab qolish uchun asos sifatida umumiy raqobat strategiyasini ham ishlab chiqadi. [citation needed]

Tashkilot uchun kelajakdagi istiqbolni koʻrsatishning real va uzoq muddatli rejalari bor. (Tasviriy bayonotlarni shiorlar yoki mottolar bilan chalgʻitmaslik kerak [33].) Tasviriy bayonot tashkiloti uchun uzoq muddatli kelajakning hayotiy sharoitini taqdim etish uchun moʻljallangan. Bu „biznes doirasining aniq ifodalangan bayonoti“. Kuchli koʻrish bayonoti odatda quyidagilarni oʻz ichiga oladi[34]:

  • Raqobat qilish doirasi
  • Bozorning qamrovchanligi
  • Geografik doirasi
  • Vertikal maydon

Baʼzi olimlar bozorni koʻrish bu – rejalashtiruvchilarning ilgʻor texnologiyalarni kelajak bozor imkoniyatlari bilan bogʻlash va buni maʼlum bir mahsulot bozorini umumiy tushunish orqali amalga oshirish qobiliyatini qamrab oluvchi mahorat yoki malakadir – deb taʼkidlaydilar[35].

Missiya bayonoti – tashkilotning mavjudligi va faoliyat koʻrsatish doirasining aniq va qisqacha bayonotidir.

Missiya bayonotlarida batafsil maʼlumot boʻlishi kerak va oddiy onalik bayonotidan koʻra koʻproq boʻlishi lozim[36]. Missiya bayonoti odatda quyidagilarni oʻz ichiga oladi[37]:

Ushbu missiya bayonoti „onalik bayonoti“ deb tarjima qilinishi mumkin, chunki u maʼnoli boʻlishi uchun yetarlicha batafsil boʻlmagan.
  • Maqsadli mijozlarning spetsifikatsiyasi
  • Taklif etilayotgan asosiy mahsulotlar yoki xizmatlarni aniqlash
  • Operatsiyalarning geografik koʻlamining spetsifikatsiyasi
  • Asosiy texnologiyalar yoki asosiy imkoniyatlarni aniqlash
  • Firmaning uzoq muddatli omon qolish, oʻsish va rentabellikka boʻlgan majburiyatlarining tavsifi
  • Kompaniyaning falsafasi va asosiy qadriyatlaridagi asosiy elementlarning qisqacha mazmuni
  • Kompaniyaning istalgan jamoatchilik imidjini aniqlash

Umumiy raqobat strategiyasi

[tahrir | manbasini tahrirlash]

Oʻz navbatida, ushbu turdagi raqobatbardoshlar oʻzlarining raqobatbardoshligini yanada oshirishga harakat qilishadi. Odatda firmalar oʻzlarining raqobatbardosh pozitsiyalarini uchta omildan biriga qarab kuzatishi mumkin[38]:

  • Yuqori malaka (masalan, taʼlim va kasb-hunar rivojlanishiga, ish va oʻrganishga sarmoya kiritish orqali yaratilgan alohida mutaxassislarning muvofiqlashtirilishi)
  • Yuqori resurslar (masalan, patentlar, tovar belgilarini himoya qilish, ixtisoslashtirilgan jismoniy aktivlar va yetkazib beruvchilar bilan munosabatlar va tarqatish infratuzilmasi)
  • Yuqorilikdagi mavqei (tushuntirilgan mahsulotlar yoki xizmatlar, xizmat koʻrsatadigan bozor segmentlari va mahsulot bozorining toʻgʻridan-toʻgʻri raqobatchilardan ajralib turish darajasi).

Ichki tahlillar, kompaniya malaka, resurslar yoki bozordagi mavqei jihatidan ustunligini ochiq va ochiq baholashni taʼminlashi muhimdir, chunki bu kelgusi rejalashtirish davrida raqobatga asos boʻladi. Shu sababli baʼzi kompaniyalar firmaning imkoniyatlari va resurslarini mustaqil baholash uchun tashqi maslahatchilarni, koʻpincha reklama yoki marketing agentliklarini jalb qiladilar. [citation needed]

Porter yondashuvi

[tahrir | manbasini tahrirlash]
Porterning uchta umumiy strategiyasi

1980 yilda Maykl Porter strategiyani shakllantirishda yana bir usulni ishlab chiqdi. Bu usul olimlar va amaliyotchilar orasida juda mashhur boʻlgan. Ushbu yondashuv bir sanoat yoki sektor ichida himoya qilinadigan raqobatbardosh mavqega ega boʻlishga eʼtibor qaratgani uchun pozitsiyalash maktabi deb tanilgan. Ushbu yondashuvda strategiyani shakllantirish uchta asosiy fikrlash tarmogʻidan iborat: raqobatdosh afzallikning manbalarini aniqlash uchun beshta kuchning tahlili; afzallikni qoʻllaydigan uchta imkoniyatdan birini tanlash va strategiyani amalga oshirish uchun qiymat zanjiridan iborat[39]. Ushbu yondashuvda strategik tanlovlar umumiy bozor ulushi yoki aniq maqsadli guruh uchun raqobatlashish yoki raqobat qilish yoki raqobat qilish (raqobatdoshlik doirasi) va xarajatlar yoki mahsulot farqlari boʻyicha raqobatlashish (raqobatdosiy afzallik) boʻyicha qarorlarni oʻz ichiga oladi. Bunday fikrlash tarzi uchta umumiy strategiyaga olib keladi[40]:

  • Xarajatlar boʻyicha yetakchilik – firma ommaviy bozorni maqsad qilib oladi va bozorda eng arzon ishlab chiqaruvchi boʻlishga harakat qiladi
  • Differentsiatsiya – firma ommaviy bozorni maqsad qilib qoʻyadi va xaridorlar kerakli deb hisoblaydigan va yuqori narxlarni toʻlashga tayyor boʻlgan mahsulot farqining noyob nuqtalarini saqlab qolishga harakat qiladi
  • Fokus – firma bir-birini toʻgʻrilash uchun raqobat qilmaydi, balki tor maqsadli bozorni tanlaydi va oʻz saʼy-harakatlarini ushbu segment ehtiyojlarini qondirishga qaratadi

Porterning soʻzlariga koʻra, bu strategiyalar bir-birini istisno qiladi va firma boshqalarni istisno qilish uchun bitta yondashuvni tanlashi kerak. Hamma odamlar uchun hamma narsa boʻlishga harakat qiladigan firmalar bozorda chalkash pozitsiyani taqdim etishi mumkin, bu esa oxir-oqibat oʻrtacha daromaddan past boʻlishiga olib keladi. Firmaning yondashuvidagi har qanday noaniqlik „strategik oʻrtachalik“ uchun retseptdir va bir vaqtning oʻzida ikkita yondashuvni qoʻllashga harakat qiladigan har qanday firma „oʻrtada qolib ketgan“ va muvaffaqiyatsizlikka uchraydi[41].

Porterning yondashuvi 1980-yillarda eng keng tarqalgan paradigma edi. Biroq, bu yondashuv katta tanqidlarni keltirib chiqargan. Muhim tanqidlardan biri, hibrid strategiyani izlayotgan muvaffaqiyatli kompaniyalarni – masalan, bir vaqtning oʻzida past narxdagi va farqlanadigan pozitsiyalarni aniqlash mumkinligi. Toyota bu hibrid yondashuvning klassik namunasi hisoblanadi[39]. Boshqa olimlar tahlilning soddaligi va strategik tanlovlarning ortiqcha talabchanligi haqida gapirib, strategiyani faqat uchta variantga cheklaydi. Boshqalar esa koʻplab amaliyotchilar bu yondashuvni juda nazariy va oʻz bizneslariga mos kelmaydigan deb topishganini koʻrsatadigan tadqiqotlarga ishora qilishadi[42].

Resurslarga asoslangan koʻrinish (RBV)

[tahrir | manbasini tahrirlash]

1990-yillarda firma resurslarga asoslangan nuqtai nazarini (shuningdek, resurs-afzallik nazariyasi deb ham tanilgan) dominant paradigmaga aylandi. Bu fikrlash tarzida sezilarli oʻzgarishni ifodalaydigan interdisciplinar yondashuvdir[43]. Bu jarayonlarni tashkil etish va raqobatdosh afzallikni olish vositasi sifatida tashkilotning ichki resurslariga eʼtiborni qaratadi. resurslarga asoslangan qarash tashkilotlarga narsalarni boshqacha va ustun tarzda qilish orqali raqobatchilardan ustun boʻlishlariga imkon beradigan noyob, firmaga mos asosiy bilimlarni rivojlantirishlari kerakligini koʻrsatadi[44].

Barney resurslar barqaror raqobatbardosh afzallik manbalari sifatida potensialni saqlashi uchun ular qimmatli, kamyob va mukammal darajada taqlid qilinmaydigan boʻlishi kerakligini taʼkidladi[45]. Resurslarga asoslangan qarashdan kelib chiqadigan asosiy tushuncha shundaki, barcha resurslar teng ahamiyatga ega emas va barqaror raqobatdosh afzallikning manbai boʻlishga moʻljallangan[43]. Har qanday raqobatdosh afzallikning barqarorligi resurslarni qanday darajada takrorlash yoki almashtirish mumkinligiga bogʻliq[46]. Barney va boshqalar afzallik manbalari va muvaffaqiyatli strategiyalar oʻrtasidagi sababli munosabatlarni tushunish amaliyotda juda qiyin boʻlishi mumkinligini taʼkidlaydilar[45]. Barney „asosiy koʻrinmas“ iborasini ishlatiladi, u buni „firma tomonidan nazorat qilinadigan resurslar va firmaning doimiy raqobatdosh afzalligi oʻrtasidagi bogʻliqlik juda kam darajada tushunilmagan yoki tushunilmagan holat sifatida tasvirlaydi“. Shu sababli, asosiy bilimlarni aniqlash, tushunish va tasniflash uchun katta boshqaruv saʼy-harakatlari sarflanishi kerak. Bundan tashqari, boshqaruv asosiy resurslar va bilimlarni rivojlantirish va saqlash uchun tashkilot oʻquvida sarmoya kiritishi kerak.

Bozorga asoslangan resurslar quyidagilarni oʻz ichiga olad[47][48][49]:

  • Tashkilot madaniyati, masalan, bozorga yoʻnaltirilganlik, tadqiqotlarga yoʻnallanganlik, innovatsiya madaniyati va boshqalar.
  • Moddiyyatlar, masalan, brendlar, Mktg IS, maʼlumotlar bazalari va boshqalar
  • Qobiliyatlar (yoki bilimlar), masalan, bozorni aniqlash, marketing tadqiqotlari, munosabatlar, bilimlar, amaliy bilim va boshqalar.

Marketing strategiyasida va resurslarga asoslangan qarash paradigmasida ikki, oʻn yildan ortiq ilgʻorliklardan soʻng, Cacciolatti & Lee (2016) marketing strategiyasiga tegishli boʻlgan tashkilot qobiliyatlariga asoslangan yangi resurs-kaffafat nazariyasi asosida asoslangan ramkani taklif qildi va ular qanday qilib firma ishlashi ustidan taʼsir koʻrsatishini koʻrsatadi[50]. Cacciolatti & Lee (2016) tomonidan taklif etilgan imkoniyat-ishlab chiqarish modeli bozorga yoʻnaltirish, strategik yoʻnallish va tashkiliy kuch, imkoniyat ishlash munosabatlarini oʻrtalashtiradigan mexanizmni tasvirlaydi[51]. Bunday tahlil mantiqini RA nazariyasining asl formulassiyasiga kiritilgan va uni bir nechta olimlar hisobga olgan boʻlsa-da, u hech qachon aniq va tajribaviy ravishda sinovdan oʻtkazilmagan[52][53].

Resurslarga asoslangan nuqtai nazar bilan, strateglar tashqi imkoniyatlarga nisbatan ichki resurslar va imkoniyatlardan eng yaxshi foydalanadigan strategiyani yoki raqobatbardosh pozitsiyani tanlaydilar. Strategik resurslar oʻzaro bogʻliq aktivlar va imkoniyatlarning murakkab tarmogʻini ifodalaydi, shuning uchun tashkilotlar koʻplab raqobatbardosh pozitsiyalarni qabul qilishi mumkin. Garchi olimlar foydalanilgan raqobatbardosh pozitsiyalarning aniq toifalari haqida bahslashsalar ham, adabiyot ichida resurslarga asoslangan qarash Porterning strategiyani shakllantirishga doir talabchan yondashuviga qaraganda ancha moslashuvchanligi haqida umumiy kelishuv mavjud.

Hooley va boshqalar raqobatbardosh pozitsiyalarning quyidagi tasnifini taklif qilishadi[54]:

  • Narxlarning joylashuvi
  • Sifatli joylashtirish
  • Innovatsion joylashtirish
  • Xizmatning joylashuvi
  • Manfaatlarning joylashuvi
  • Oʻziga moslashtirilgan joylashtirish (bir-bir marketing)

Boshqa yondashuvlar

[tahrir | manbasini tahrirlash]

Raqobat strategiyasini tanlash koʻpincha bir qator omillarga bogʻliq: firma raqobatbardosh firmalarga nisbatan bozordagi mavqei, mahsulot hayot tsikli bosqichida[55][56]. Oʻsmir bozorda yaxshi tashkil etilgan firmalar yangi tashkil etilgan startapdan farq qiladi.

Oʻsish strategiyalari

[tahrir | manbasini tahrirlash]

Ishlarning oʻsishi biznesning muvaffaqiyati uchun muhimdir. Firma bozorni rivojlantirish yoki yangi mahsulotlar ishlab chiqish orqali oʻsishi mumkin. Ansoff mahsulot va bozor oʻsishi matrisi oʻsishni amalga oshirishning ikkita keng koʻlamini koʻrsatadi. Ansoff matrisi toʻrtta oʻsish strategiyasini aniqlaydi: bozorga kirib kelish, mahsulotlarni rivojlantirish, bozorni rivojlantirish va diversifikatsiya[57].

Ansoff mahsulot/sotuv oʻsish matrisi
Bozorga kirib borish mavjud mahsulotlarni mavjud isteʼmolchilarga sotishni oʻz ichiga oladi. Bu konservativ, kam tavakkalli yondashuvdir, chunki mahsulot allaqachon tasdiqlangan bozorda mavjud[57].
Mahsulot ishlab chiqish – yangi mahsulot mavjud mijozlarga taqdim etilishini anglatadi. Bu allaqachon mavjud boʻlgan bozorga oʻzgartirishlar kiritishi mumkin, bu esa koʻproq jozibador mahsulot yaratishi mumkin.
Bozor rivojlanishi yangi mijozlarni aniqlash va yangi mijozlar bazasini yaratish maqsadida mavjud mahsulotlarni yangi mijozga sotishni oʻz ichiga oladi. Bu yangi geografik bozorlar, yangi tarqatish kanallari va mahsulot narxini yangi bozor segmentlarining vakolatlariga kiritadigan turli narxlar siyosatini oʻz ichiga olishi mumkin.
Dasturni diversifikatsiya qilish biznes uchun eng xavfli soha. Bu erda yangi mahsulot yangi bozorga sotiladi[58].Diversifikatsiya ikki turda: gorizontal va vertikal. Oʻz ichiga oluvchi diversifikatsiya biznes bilimga ega boʻlgan mahsulotlarga koʻproq eʼtibor qaratadi, vertikal diversifikatsiya esa yangi bozorlarga yangi mahsulotlarni joriy etishga koʻproq diqqat qaratadi, bu erda biznes yangi bozorni kamroq bilishi mumkin.
Oʻz ichiga horizontal integratsiya Horizontal integration

Tez oʻzgarib borayotgan ish muhitida gorizontal integratsiya strategiyasi koʻrsatilishi mumkin, shuningdek, biznes va xodimlar uchun keng bilim bazasini taqdim etish mumkin[59]. Oʻz navbatida, bu biznes uchun mavjud bozordan oʻsish va oʻsishni kengaytirish uchun ochiq platforma hisoblanadi.

Yuqori darajada gorizontal integratsiya biznes ichida yuqori darajada aloqaga olib keladi. Ushbu strategiyadan foydalanishning yana bir afzalligi shundaki, u birlashtirilgan korxonalar uchun kattaroq bozorga olib keladi va ushbu strategiyadan foydalanganida biznes uchun yaxshi obroʻni yaratish osonroqdir. Turgʻinlashtirish strategiyasidan foydalanishning kamchiliklari shundaki, foyda koʻrinishni boshlash uchun bir muncha vaqt talab qilishi mumkin, bu esa biznesni strategiyaning samarasizligiga ishonishga olib kelishi mumkin. Boshqa kamchilik yoki xavf shundaki, gorizontal diversifikatsiya usulidan foydalanish stok qiymatining zararli boʻlgani koʻrsatilgan, ammo vertikal diversifikatsiyadan foydalanish eng yaxshi taʼsirga ega boʻlgan[60].

Oʻzlashtirish strategiyasidan foydalanishning kamchiliklari shundaki, bu biznesning manfaatlarini cheklaydi va cheklaydi[61]. Oʻz navbatida, ikki yoki undan ortiq korxona oʻzaro birlashgandan keyin, uzviy integratsiya biznesning obroʻsiga taʼsir koʻrsatishi mumkin. Birlashganidan keyin biznesning obroʻsi uchun uchta asosiy foyda bor. Katta biznes obroʻga yordam beradi va jazo ogʻirlashadi. Birlashganidan keyin maʼlumotlar birlashtirilishi bilan birga, bu ular tomonidan faoliyat koʻrsatilayotgan biznes va marketing sohalarini bilishning oʻsib borishini taʼminlaydi. Oxirgi foyda – mustaqil bizneslarga qaraganda birlashgan bizneslarda chetlanish uchun koʻproq imkoniyatlardir[62].

Vertikal integratsiya

Vertikal integratsiya – bu biznes bitta biznesda vertikal ishlab chiqarish liniyasi orqali kengaytirilgan boʻlganda. vertikal integratsiyalashgan biznesning misoli Apple boʻlishi mumkin. Apple barcha oʻz dasturiy taʼminot, apparat, dizayn va operatsion tizimlariga ega boʻlib, ularni etkazib berish uchun boshqa bizneslarga tayanishning oʻrniga[63]. Bu yuqori vertikal integratsiyalashgan biznesga ega boʻlib, turli xil iqtisodiyotlarni yaratadi va shu sababli biznes uchun ijobiy natijalar yaratadi[64]. Vertikal integratsiya mahsulotlarning etkazib berish va chiqishi va yakuniy mahsulotning tarqatilishini nazorat qiluvchi biznes sifatida koʻrilgan[64]. vertikal integratsiya strategiyasidan foydalanishning baʼzi afzalliklari, bu xarajatlar boshqa firmalar bilan topish, sotish, monitoring qilish, shartnomalar tuzish va muzokaralar oʻtkazish kabi tranzaksiya xarajatlarini kamaytirish tufayli kamayishi mumkin. Shuningdek, tashqi korxonalar tomonidan kiritilgan mablagʻlarni kamaytirish orqali bu mablagʻlarni biznesga samarali ishlatishni oshiradi. vertikal integratsiya boshqa foyda u ishlab chiqarish liniyasining turli bosqichlari orqali axborot almashinuvini yaxshilayd [64]. Baʼzi raqobatdosh afzalliklar; qamoqdan chiqarishdan qochish, biznes marketing maʼlumotlarini yaxshilash va bozor uchun turli xil mahsulotlar yaratish imkoniyatlarini ochish mumkin[65]. vertikal integratsiya strategiyasidan foydalanishning ayrim kamchiliklari biznes uchun ichki xarajatlar va umumiy xarajatlar zarurligini oʻz ichiga oladi. Shuningdek, agar biznes yaxshi tashkil etilmagan, toʻliq jihozlangan va tayyorlanmagan boʻlsa, biznes ushbu strategiyani qoʻllashda qiynaladi. Shuningdek, raqobat jihatidan kamchiliklar ham mavjud, shu jumladan; biznes uchun toʻsiqlar yaratadi va etkazib beruvchilar va tarqatuvchilardan axborotga kirish huquqini yoʻqotadi[65].

Bozordagi pozitsiya va strategiya

[tahrir | manbasini tahrirlash]

Bozor pozitsiyasiga koʻra, firmalar bozor rahbarlari, bozor musobaqalari, bozor isteʼmolchilari yoki bozor narxlari sifatida tasniflanishi mumkin[66].

Bozordagi vaziyat va strategik taʼsirlari
Bozor yetakchisi: bozor ulushining ob’ektiv oʻlchovi boʻyicha bozorda hukmronlik qiladi. Ularning umumiy holati mudofaa, chunki ular koʻproq yoʻqotishlari kerak. Ularning maqsadlari korporativ imidjni rivojlantirish va brend uchun raqobatchilar brendini blokirovka qilish uchun PR dan foydalanish orqali oʻzlarining taniqli mavqeini mustahkamlash, „jangovar“ brendlardan foydalanish, oldingi zarbalar, raqobatchilarni blokirovka qilish uchun tartibga solish kabi taktikalar orqali taqsimlashni moslashtirishdir. va hatto raqobatchilar haqida mish-mishlarni tarqatish uchun. Bozor yetakchilari oʻsishni qurish uchun noanʼanaviy yoki kutilmagan yondashuvlarni qoʻllashlari mumkin va ularning taktik javoblari quyidagilardan iborat boʻlishi mumkin: mahsulotning tarqalishi; diversifikatsiya; koʻp brendlilik; kirish uchun toʻsiqlar oʻrnatish; vertikal va gorizontal integratsiya va korporativ xaridlar. Bozor raqobatchisi: Bozor raqobatchisi dominant oʻyinchidan keyin toifadagi ikkinchi eng yuqori bozor ulushiga ega. Ularning bozordagi holati odatda haqoratli, chunki ular tavakkal qilish orqali yoʻqotishlari kamroq va koʻproq foyda olishlari kerak. Ular bozor ulushini oshirish uchun bozor yetakchisi bilan boshma-qavat raqobatlashadilar. Ularning umumiy strategiyasi mahsulot, qadoqlash va xizmat koʻrsatish innovatsiyalari orqali bozor ulushini qoʻlga kiritishdan iborat; yangi bozorni rivojlantirish va mahsulotning qamrovini va undagi mavqeini kengaytirish uchun uni qayta belgilash. Bozor isteʼmolchisi: isteʼmolchilar odatda ikkinchi skripka oʻynashdan mamnun. Ular kamdan-kam hollarda ilmiy-tadqiqot ishlariga sarmoya kiritadilar va bozor rahbarlari innovatsion mahsulotlarni ishlab chiqishlarini kutishadi va keyinchalik „men-ham“ yondashuvini qabul qilishadi. Ularning bozordagi pozitsiyasi odatda neytraldir. Ularning strategiyasi mavjud mijozlarni saqlab qolish va har qanday yangi segmentlarning adolatli ulushini qoʻlga kiritish orqali oʻzlarining bozor mavqeini saqlab qolishdir. Ular xarajatlarni nazorat qilish orqali foydani saqlab qolishga moyildirlar.
Bozor oʻrni: raqobatdan qochish uchun bozorda kichik oʻrinni egallaydi. Ularning maqsadi mijozlar bazasi bilan mustahkam aloqalarni oʻrnatish va mavjud mijozlar bilan mustahkam sodiqlikni rivojlantirishdir. Ularning bozordagi pozitsiyasi odatda neytraldir. Ularning strategiyasi segmentni rivojlantirish va qurish va uni eroziyadan himoya qilishdir. Taktik nuqtai nazardan, nicherslar mahsulot yoki xizmatlar taklifini yaxshilashlari, oʻzaro savdo imkoniyatlaridan foydalanishlari, toʻgʻridan-toʻgʻri sotishdan keyingi yuqori xizmat koʻrsatish, xizmat koʻrsatish sifati va boshqa tegishli qiymat qoʻshadigan faoliyatlar orqali pul qiymatini taklif qilishlari va munosabatlarni oʻrnatishlari mumkin.

Aksariyat firmalar har 3-5 yilda strategiyaviy rejalashtirishni amalga oshiradi va bu jarayonni kompaniya oʻz vizsiyasi va missiyasini amalga oshirish uchun yoʻlda turib-boʻlmayotganini tekshirish vositasi sifatida koʻrib chiqadi[67]. Ideal holda strategiyalar dinamik va interaktiv, qisman rejalashtirilgan va qisman rejalashtirilmagan boʻladi. Strategiyalar keng qamrovli boʻlib, bir firma aniq yoʻlni oʻz ichiga olishi uchun, kutilmagan voqealarga munosabatda boʻlishiga imkon beradi. Marketing strategiyasining asosiy jihatlari – marketingni kompaniyaning umumiy missiyasi bilan muvofiq saqlashdir[68].

Strategiyalar koʻpincha marketing miksini qanday moslashtirish kerakligini aniqlaydi; firmalar kam resurslarni qanday taqsimlashni va markalar portfelini qanday taqsimlashni hal qilish uchun Marketing Mix Modeling kabi vositalardan foydalanishlari mumkin. Bundan tashqari, korxonalar ish samaradorligini tahlil qilishlari, mijozlarni tahlil qilishlari va raqobatchilarni tahlil qilishlarini hamda maqsadli bozor tahlil qilishini amalga oshirishi mumkin. [citation needed]

Marketing maqsadlari va maqsadlarini ishlab chiqish

[tahrir | manbasini tahrirlash]

Tasvir va vazifadan kelib chiqqan holda, „maqsadlar amalda 'maqsadlar' belgilaydi, ular erishilganda tashkilotni ushbu vazifani bajarish yoʻliga olib borishi kerak“. maqsadlar keng asosiy natijalar boʻlsa, maqsadlar maqsad yoki strategiyaga erishish uchun oʻlchanadigan qadamlardi[69][70]. Strategik rejalashtirishda rahbarlar umumiy strategiyani maqsad va maqsadlarga oʻzgartirishlari muhimdir. Maqsadlar harakatga ilhom berish va aniq maqsadlarga eʼtibor qaratish uchun yaratilgan. Boshqa tomondan, maqsadlar tashkilotning aniq oʻlchamlar boʻyicha ishlashini oʻlchash uchun ishlatiladi, shu yoʻsinda tashkilot oʻz maqsadlari va strategiyalariga qanchalik yaxshi erishayotganligi haqida fikr bildiradi.

Boshqaruvchilar odatda muvozanatli natijalar kartasi yondashuvidan foydalanib maqsadlar belgilaydilar. Bu maqsadlar faqatgina xohlagan moliyaviy natijalarni oʻz ichiga olmaydi, balki mijozlar uchun ishlash mezonlarini (masalan, qoniqarlik, sadoqat, takrorlanadigan patronlik), ichki jarayonlarni (masalan xodimlarning qoniqarliligi, mahsuldorligi) va innovatsiya va takomillashtirish faoliyatini belgilayd[71].

Maqsadlar belgilab olingandan keyin marketing strategiyasi yoki marketing rejasi ishlab chiqish kerak. Marketing strategiyasi rejasi maqsadlarga erishish uchun vaqt oʻtishi bilan amalga oshirilishi kerak boʻlgan aniq chora-tadbirlar roʻyxati bilan taʼminlanadi. Rejalar koʻp yillarni qamrab oladi va har bir yil uchun kichik rejalar mavjud. Rejalar odatda nazoratni, rivojlanayotgan ishlarni baholash va muammolar yuzaga kelganda, shoshilinch vaziyatlarga tayyorgarlik koʻrishni oʻz ichiga oladi. Muvofiq harakatlardan kelib chiqadigan potensial holatlarni prognoz qilish va muayyan harakatlar mijozga boʻlgan daromad va aylanma darajasi kabi oʻzgaruvchilarga qanday taʼsir qilishi mumkinligini aniqlash uchun bozor egalariga „boshqacha boʻlsachi?“ tahlillarini oʻtkazishga yordam berish uchun mijoz hayoti davomida qiymat modellaridan foydalanish mumkin.

Strategiya tipologiyasi

[tahrir | manbasini tahrirlash]

Raqobat strategiyasini ishlab chiqish muhim xulosaviy-kitobni talab qiladi va firmaning hozirgi ahvolini, oʻtmishdagi tarixini va ish muhitini chuqur tushunishga asoslanadi. Strategiyachilarga eng yaxshi strategik yoʻnalishni tanlashda yordam berish uchun hali hech qanday heuristik ishlab chiqilmagan. Shunga qaramay, baʼzi tadqiqotchilar va olimlar oʻrinli tanlovlar haqida oʻylash uchun keng keng asoslar sifatida xizmat qilishi mumkin boʻlgan strategiya yondashuvlarining keng guruhlarini tasniflashga harakat qilishdi.

Strategiya turlari

[tahrir | manbasini tahrirlash]

2003 yilda Raymond E. Miles va Charlz C. Snow katta korporatsiyalarning namunasini chuqur sanoat boʻylab oʻrganish asosida toʻrt toifadan iborat batafsil sxemani taklif qilishdi[72][73]:

  • Prospektorlar: yangi bozor imkoniyatlarini izlash va ulardan foydalanish uchun faol harakat qilish
  • Talabchilar: mahsulot bozorida tanlashda juda innovatsion boʻlishadi; qidiruvchilar bilan yangi bozorlarga kirishishga moyil; koʻpincha yangi yoki yaxshilangan mahsulot dizaynlarini joriy etishadi. Ushbu turdagi tashkilot ikki turdagi bozorda faoliyat koʻrsatadi: biri odatda barqaror, boshqasi koʻproq oʻzgarishga moyil
  • Himoyachilar: oʻz tashabbuslarida nisbatan ehtiyotkor; bozorning raqobatbardoshlik bilan kurashish uchun himoya qilinadigan qismini yopishga intilishadi; koʻpincha eng yuqori sifatli takliflarni sotadilar va sifatli lider sifatida oʻz pozitsiyasini egallaydilar
  • Reaktorlar: atrof-muhit oʻzgarishlariga javob berishda shubha ostiga qoʻyadi va odatda eng kam daromadli tashkilotlar hisoblanadi

Marketing strategiyasi

[tahrir | manbasini tahrirlash]

Marketing jang strategiyalari harbiy fan sohasidagi analogsiyalar asosida raqobatchilarga qaratilgan strategiyalardir. Urush strategiyalari 1980-yillarda mashhur edi, ammo munosabatlar marketingining yangi davrida bu yondashuvga qiziqish kamaydi. Biznes va harbiy madaniyatlar oʻrtasidagi farqlarning koʻpaygan ongini oshirish, shuningdek, ushbu turdagi analogiyaning qanchalik foydaliligi haqida savollar tugʻdiradi[74]. Muqobillarning oʻz cheklovlariga qaramay, marketing urushi strategiyalarining tipologiyasi raqobatchilarning javoblarini oldindan koʻrish va tushunish uchun foydali.

1980-yillarda Kotler va Singh marketing urush strategiyalarining tipologiyasini ishlab chiqdilar[75]:

  • Frontali hujum: tajovuzkor bozorning bir xil segmentlariga taklif-tushuntuman, narx-navo asosida bosh-qosh boʻlib ketadi; odatda bozorda raqobatchi tomonidan eng hukmron ishtirokchiga qarshi ishlatiladi
  • Qoʻshma hujum: tashkilotga eng zaif oldinda hujum qilish; bozorda raqobatchilar tomonidan ishlatiladi
  • Yuzlash hujumlari: hujumchi resurs bazasini kengaytirish maqsadida bozor yetakchisini oʻzlashtirib, kichik va himoyasiga muhtoj maqsadli tashkilotlarga hujum qilish
  • Oʻz atrofini qamrab olish: barcha fronti boʻylab hukmronlik qiluvchi shaxsga hujum qilish
  • Gerilla urushi: raqobatchiga hujum qilish uchun anʼanaviy va anʼanasiz usullardan foydalanib, kutilmagan va sporadik hujumlar; odatda bozor yetakchisini kichikroq ishtirokchilar tomonidan amalga oshiriladi

Marketing strategiyasi va marketing miksining oʻrtasidagi munosabatlar

[tahrir | manbasini tahrirlash]

Marketing strategiyasi va marketing mixlari keng qamrovli marketing rejasining bogʻliq elementlari hisoblanadi. Marketing strategiyasi kompaniya yoki mahsulot/xizmat liniyasining yoʻnalishini belgilash bilan mos keladigan boʻlsa-da, marketing mixining asosiy xususiyati taktiki va umumiy marketing strategiyasini amalga oshirish uchun ishlatiladi. Marketing mixining 4P (Narx, Mahsulot, Joy va Sifat) marketingchilar marketing rejasini yaratish uchun marketing strategiyasini belgilashda foydalanishi mumkin boʻlgan vositalarni ifodalaydi[76]. Marketing mixining aniqligi marketing strategiyasining muvaffaqiyatlariga taʼsir qiladi. Marketingning 4P brendning asosiy xabarlariga mos kelishi kerak.

Shuningdek qarang

[tahrir | manbasini tahrirlash]

Manbalar

[tahrir | manbasini tahrirlash]
  1. ↑ Baker, Michael John. The Strategic Marketing Plan Audit, 2nd, Cambridge Strategy Publications Limited, 2008 — 3-bet. ISBN 9781902433998. OCLC 699890791. Qaraldi: 2021-yil 5-may. 
  2. ↑ Cacciolatti, Luca; Lee, Soo Hee (2016-12-01). "Revisiting the relationship between marketing capabilities and firm performance: The moderating role of market orientation, marketing strategy and organizational power" (en). Journal of Business Research 69 (12): 5597–5610. doi:10.1016/j.jbusres.2016.03.067. ISSN 0148-2963. https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0148296316303848. 
  3. ↑ Chaffey, Dave. Digital Marketing Excellence: Planning, Optimizing and Integrating Online Marketing, 5 (en), 5 Edition. | New York : Routledge, 2017. | Revised edition of the authors’ Emarketing excellence, c2013.: Routledge, 2017-03-31. DOI:10.4324/9781315640341. ISBN 978-1-315-64034-1. 
  4. ↑ Volpato, Giuseppe; Stocchetti, Andrea (January 2009). "Old and new approaches to marketing. The quest of their epistemological roots". The Proceedings of 10th International Conference Marketing Trends: 34. Archived from the original on 2017-08-14. https://web.archive.org/web/20170814040300/https://mpra.ub.uni-muenchen.de/30841/1/mpra_paper_30841.pdf. Qaraldi: 2021-05-06. Foydalanuvchi Haydarova Ruxsora/Marketing strategiyasi]]
  5. ↑ Dann, Stephen; Dann, Susan. E-marketing: theory and application. China: Palgrave Macmillan, 2011 — 109-bet. ISBN 9780230203969. Qaraldi: 2021-yil 5-may. 
  6. ↑ Schnaars, Steven P. „Chapter 2: A Brief History of Marketing Strategy“, . Marketing Strategy, illustrated, revised, New York City: Simon & Schuster, 1998 — 18–29-bet. ISBN 9780684831916. OCLC 749880452. 
  7. ↑ Brown, Linden. Competitive Marketing Strategy: Dynamic Manoeuvring for Competitive Position, 2nd, Melbourne: Nelson, 1997. ISBN 9780170088916. OCLC 85970362. Qaraldi: 2021-yil 5-may. 
  8. ↑ 8,0 8,1 8,2 8,3 8,4 West, Douglas. Strategic Marketing: Creating Competitive Advantage, illustrated, Oxford: Oxford University Press, 2010. ISBN 9780199556601. OCLC 751667438. Qaraldi: 2021-yil 6-may. 
  9. ↑ Lowson, Robert H. (August 1, 2003). "The nature of an operations strategy: combining strategic decisions from the resource-based and market-driven viewpoints". Management Decision 41 (6): 538–549. doi:10.1108/00251740310485181. ISSN 0025-1747. 
  10. ↑ Pacios, Ana R. (August 1, 2004). "Strategic plans and long-range plans: is there a difference?". Library Management 25 (6/7): 259–269. doi:10.1108/01435120410547913. ISSN 0143-5124. Archived from the original on December 2, 2020. https://web.archive.org/web/20201202013440/https://e-archivo.uc3m.es/bitstream/handle/10016/4610/strategic_pacios_LM_2004_ps.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Qaraldi: May 5, 2021. Foydalanuvchi Haydarova Ruxsora/Marketing strategiyasi]]
  11. ↑ Hunt, Shelby D.; Derozier, Caroline (January 1, 2004). "The normative imperatives of business and marketing strategy: grounding strategy in resource-advantage theory". Journal of Business & Industrial Marketing (Emerald Group Publishing) 19 (1): 5–22. doi:10.1108/08858620410516709. ISSN 0885-8624. Archived from the original on January 25, 2020. https://web.archive.org/web/20200125110316/http://sdh.ba.ttu.edu/JBandIM2004pdf.pdf. Qaraldi: May 5, 2021. Foydalanuvchi Haydarova Ruxsora/Marketing strategiyasi]]
  12. ↑ Frates, Janice; Sharp, Seena (2005). "Using Business Intelligence to Discover New Market Opportunities". Journal of Competitive Intelligence and Management (Strategic and Competitive Intelligence Professionals) 3 (1): 16–28. Archived from the original on October 24, 2020. https://web.archive.org/web/20201024065317/http://www.sharpmarket.com/wp-content/pdfs/article-new-market-opps.pdf. Qaraldi: May 5, 2021. Foydalanuvchi Haydarova Ruxsora/Marketing strategiyasi]]
  13. ↑ . Using the Project Management Maturity Model: Strategic Planning for Project Management. New York City: Wiley, 2002 — 6–8-bet. ISBN 9780471436645. OCLC 975073743. 
  14. ↑ Mintzberg, Henry (January 1994). "The Fall and Rise of Strategic Planning". Harvard Business Review. Archived from the original on March 6, 2016. https://web.archive.org/web/20160306201353/https://hbr.org/1994/01/the-fall-and-rise-of-strategic-planning/ar/1. Qaraldi: May 5, 2021. Foydalanuvchi Haydarova Ruxsora/Marketing strategiyasi]]
  15. ↑ 15,0 15,1 Fleisher, Craig S.. Strategic and Competitive Analysis: Methods and Techniques for Analyzing Business Competition. Prentice Hall, 2003. ISBN 9780131918726. OCLC 987093026. Qaraldi: 2021-yil 5-may. 
  16. ↑ 16,0 16,1 Aghazadeh, Hashem „Business, Market, and Competitive Analysis (BMCA) Tools and Techniques“, . Principles of Marketology. New York City: Palgrave Macmillan, 2016 — 187–247-bet. DOI:10.1057/9781137379320_6. ISBN 978-1-349-67788-7. OCLC 988674923. 
  17. ↑ Bendle, Neil; Farris, Paul; Pfeifer, Phillip; Reibstein, David (2010). "Metrics that Matter - to Marketing Managers". Marketing ZFP 32 (JRM 1): 18–23. doi:10.15358/0344-1369-2010-JRM-1-18. ISSN 0344-1369. 
  18. ↑ Fahey, Liam; King, William R.; Narayanan, Vadake K. (February 1981). "Environmental scanning and forecasting in strategic planning—The state of the art". Long Range Planning 14 (1): 32–39. doi:10.1016/0024-6301(81)90148-5. ISSN 0024-6301. 
  19. ↑ Fleisher, Craig S.. Business and Competitive Analysis: Effective Application of New and Classic Methods, illustrated, reprint, Indianapolis: FT Press, 2007. ISBN 9780131873667. OCLC 964634729. Qaraldi: 2021-yil 5-may. 
  20. ↑ Slater, Stanley F.; Narver, John C. (December 2000). "Intelligence generation and superior customer value". Journal of the Academy of Marketing Science 28 (120): 120–127. doi:10.1177/0092070300281011. 
  21. ↑ Berkhout, Frans; Hertin, Julia (March 2002). "Foresight futures scenarios: Developing and applying a participative strategic planning tool". Greener Management International (Greenleaf Publishing): 37–52. doi:10.9774/GLEAF.3062.2002.sp.00005. Archived from the original on 2021-05-06. https://web.archive.org/web/20210506201156/https://www.researchgate.net/publication/282069810_Foresight_futures_scenarios_Developing_and_applying_a_participative_strategic_planning_tool. Qaraldi: 2021-05-06. Foydalanuvchi Haydarova Ruxsora/Marketing strategiyasi]]
  22. ↑ Farris, Paul W.; Bendle, Neil T.; Pfeifer, Phillip Edward; Reibstein, David J.. Marketing Metrics: The Manager's Guide to Measuring Marketing Performance, 3rd, Upper Saddle River, New Jersey: FT Press, August 21, 2015. ISBN 9780134086125. OCLC 1005342246. Qaraldi: 2021-yil 5-may. 
  23. ↑ Vorhies, Douglas W.; Morgan, Neil A. (January 1, 2005). "Benchmarking Marketing Capabilities for Sustainable Competitive Advantage". Journal of Marketing 69 (1): 80–94. doi:10.1509/jmkg.69.1.80.55505. 
  24. ↑ Fleisher, Craig S.; Bensoussan, Babette E.. Strategic and Competitive Analysis: Methods and Techniques for Analyzing Business Competition, 2, illustrated, Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall, 2003. ISBN 9780131918726. OCLC 987093026. Qaraldi: 2021-yil 6-may. 
  25. ↑ Blanco, Sylvie; Caron-Fasan, Marie-Laurence; Lesca, Humbert (January 2003). "Developing Capabilities to Create Collective Intelligence within Organizations". Journal of Competitive Intelligence and Management 1 (1): 80–92. https://www.researchgate.net/publication/245907692. Qaraldi: May 6, 2021. Foydalanuvchi Haydarova Ruxsora/Marketing strategiyasi]]
  26. ↑ Aaker, David A.; Mills, Michael. Strategic Marketing Management, Pacific Rim, Australia: Wiley, May 6, 2005. ISBN 9780470805060. OCLC 60743670. Qaraldi: 2021-yil 6-may. 
  27. ↑ Booth, Charles (February 1, 2003). "Does history matter in strategy? The possibilities and problems of counterfactual analysis". Management Decision 41 (1): 96–104. doi:10.1108/00251740310445545. ISSN 0025-1747. 
  28. ↑ Kadiyali, Vrinda; Sudhir, K.; Rao, Vithala R. (2001). "Structural analysis of competitive behavior: New Empirical Industrial Organization methods in marketing". International Journal of Research in Marketing 18 (1–2): 161–186. doi:10.1016/S0167-8116(01)00031-3. ISSN 0167-8116. 
  29. ↑ Terranova, Debbie (February 2008). "Navigating by the Stars: Using Futures Methodologies to Create a Preferred Vision for the Workforce, a Case Study". Journal of Futures Studies 12 (3): 31–44. 
  30. ↑ Hall, Graham; Howell, Sydney (1985). "The experience curve from the economist's perspective". Strategic Management Journal 6 (3): 197–212. doi:10.1002/smj.4250060302. 
  31. ↑ Porter, Michael Eugene. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 27, illustrated, reprint, New York City: Free Press, 1980 — 368–382-bet. ISBN 9780029253601. OCLC 505050650. Qaraldi: 2021-yil 6-may. 
  32. ↑ Tellis, Gerard J.; Crawford, C. Merle (1981). "An Evolutionary Approach to Product Growth Theory". Journal of Marketing (SAGE Publishing) 45 (4): 125–132. doi:10.2307/1251480. ISSN 0022-2429. 
  33. ↑ Lucas, James R (February 1998). "Anatomy of a Vision Statement". Management Review (American Management Association) 87 (2): 22–26. 
  34. ↑ Aaker, David A.. Strategic Market Management, 6th, Wiley, July 26, 2001 — 28–29-bet. ISBN 9780471415725. OCLC 963663563. Qaraldi: 2021-yil 6-may. 
  35. ↑ Reid, Susan; de Brentani, Ulrike „The Impact Of Market Vision On Early Success With Lead Users: The Case For Radically New, High-Tech Products“. ResearchGate (2015-yil fevral). 2021-yil 6-mayda asl nusxadan arxivlangan. Qaraldi: 2021-yil 6-may.
  36. ↑ Pierce, Elizabeth M. (January 2004). "Developing, Implementing and Monitoring an Information Product Quality Strategy". Proceedings of the Ninth International Conference on Information Quality: 13–26. Archived from the original on May 6, 2021. https://web.archive.org/web/20210506201125/http://mitiq.mit.edu/ICIQ/Documents/IQ%20Conference%202004/Papers/DevelopingImplementingandMonitoringProduct.pdf. Qaraldi: May 6, 2021. Foydalanuvchi Haydarova Ruxsora/Marketing strategiyasi]]
  37. ↑ Pearce, John A.; David, Fred (May 1, 1987). "Corporate Mission Statements: The Bottom Line". Academy of Management Perspectives (Academy of Management) 1 (2): 109–115. doi:10.5465/ame.1987.4275821. 
  38. ↑ Brian Quinn, James „The Evaluation of Business Strategy“, . The strategy process: concepts, contexts, and cases. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1988. ISBN 9780138508920. OCLC 15411432. Qaraldi: 2021-yil 6-may. 
  39. ↑ 39,0 39,1 Stonehouse, George; Snowdon, Brian (September 1, 2007). "Competitive Advantage Revisited: Michael Porter on Strategy and Competitiveness". Journal of Management Inquiry (SAGE Publishing) 16 (3): 256–273. doi:10.1177/1056492607306333. 
  40. ↑ Porter, Michael Eugene. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 27, illustrated, reprint, New York City: Free Press, 1980 — 368–382-bet. ISBN 9780029253601. OCLC 505050650. Qaraldi: 2021-yil 6-may. 
  41. ↑ Godfrey, Richard David. Strategic Management: A Critical Introduction, illustrated, London: Routledge, Dec 14, 2015. ISBN 9781317812715. OCLC 1081418508. Qaraldi: 2021-yil 6-may. 
  42. ↑ De Kare-Silver, Michael „The Inadequacies of Existing Strategy Models“, . Strategy in Crisis: why business urgently needs a completely new approach. London: Palgrave Macmillan, 1997 — 37–57-bet. DOI:10.1057/9780230378117_4. ISBN 978-1-349-39982-6. OCLC 231730163. 
  43. ↑ 43,0 43,1 Fahy, John; Smithee, Alan (1999). "Strategic Marketing and the Resource Based View of the Firm". Academy of Marketing Science Review 1999 (10): 1–20. Archived from the original on 2019-02-14. https://web.archive.org/web/20190214224609/http://www.mim.ac.mw/books/Strategic%20Marketing%20and%20Resource%20base%20view.pdf. Qaraldi: 2021-05-06. Foydalanuvchi Haydarova Ruxsora/Marketing strategiyasi]]
  44. ↑ Prahalad, C. K.; Hamel, Gary (May 1, 1990). "The Core Competence of the Corporation". Harvard Business Review 68 (3): 79–91. Archived from the original on April 28, 2021. https://web.archive.org/web/20210428102936/https://hbr.org/1990/05/the-core-competence-of-the-corporation. Qaraldi: May 6, 2021. Foydalanuvchi Haydarova Ruxsora/Marketing strategiyasi]]
  45. ↑ 45,0 45,1 Barney, Jay (March 1, 1991). "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage". Journal of Management (SAGE Publishing) 17 (1): 99–120. doi:10.1177/014920639101700108. 
  46. ↑ Lowson, Robert H. (August 1, 2003). "The nature of an operations strategy: combining strategic decisions from the resource-based and market-driven viewpoints". Management Decision (Emerald Group Publishing) 41 (6): 538–549. doi:10.1108/00251740310485181. ISSN 0025-1747. 
  47. ↑ Day, George S.; Wensley, Robin (April 1, 1988). "Assessing Advantage: A Framework for Diagnosing Competitive Superiority". Journal of Marketing 52 (2): 1–20. doi:10.1177/002224298805200201. 
  48. ↑ Day, George S. (October 1994). "The Capabilities of Market-Driven Organizations". Journal of Marketing (American Marketing Association) 58 (4): 37–52. doi:10.2307/1251915. ISSN 0022-2429. 
  49. ↑ Hooley, Graham; Greenley, Gordon; Fahy, John; Cadogan, John (February 1, 2001). "Market-focused Resources, Competitive Positioning and Firm Performance". Journal of Marketing Management (Routledge) 17 (5–6): 503–520. doi:10.1362/026725701323366908. 
  50. ↑ Cacciolatti, Luca; Lee, Soo Hee (2016-12-01). "Revisiting the relationship between marketing capabilities and firm performance: The moderating role of market orientation, marketing strategy and organisational power" (en). Journal of Business Research 69 (12): 5597–5610. doi:10.1016/j.jbusres.2016.03.067. ISSN 0148-2963. https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0148296316303848. 
  51. ↑ Cacciolatti, Luca; Lee, Soo Hee (2016-12-01). "Revisiting the relationship between marketing capabilities and firm performance: The moderating role of market orientation, marketing strategy and organisational power" (en). Journal of Business Research 69 (12): 5597–5610. doi:10.1016/j.jbusres.2016.03.067. ISSN 0148-2963. https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0148296316303848. 
  52. ↑ Moorman, Christine; Rust, Roland T. (1999-10-01). "The Role of Marketing" (en). Journal of Marketing 63 (4_suppl1): 180–197. doi:10.1177/00222429990634s117. ISSN 0022-2429. https://doi.org/10.1177/00222429990634s117. 
  53. ↑ Verhoef, Peter C.; Leeflang, Peter S.H. (2009-03-01). "Understanding the Marketing Department's Influence within the Firm" (en). Journal of Marketing 73 (2): 14–37. doi:10.1509/jmkg.73.2.14. ISSN 0022-2429. https://doi.org/10.1509/jmkg.73.2.14. 
  54. ↑ Hooley, Graham; Broderick, Amanda; Möller, Kristian (1998). "Competitive positioning and the resource-based view of the firm". Journal of Strategic Marketing (Routledge) 6 (2): 97–116. doi:10.1080/09652549800000003. 
  55. ↑ Burns, Alvin C. (1 April 1986). "Generating Marketing Strategy Priorities Based on Relative Competitive Position". Journal of Consumer Marketing 3 (4): 49–56. doi:10.1108/eb008179. ISSN 0736-3761. 
  56. ↑ Swan, John E.; Rink, David R. (January–February 1982). "Fitting market strategy to varying product life cycles". Business Horizons 25 (1): 72–76. doi:10.1016/0007-6813(82)90048-9. ISSN 0007-6813. 
  57. ↑ 57,0 57,1 „A Guide to the Ansoff Product Market Growth Matrix“. Ansoff Matrix. 2021-yil 14-aprelda asl nusxadan arxivlangan. Qaraldi: 2021-yil 6-may.
  58. ↑ Haq, Farooq; Wong, H.; Jackson, J. (2008). Applying Ansoff's growth strategy matrix to consumer segments and typologies in spiritual tourism. Archived from the original on 2021-05-06. https://web.archive.org/web/20210506201129/https://s3-ap-southeast-2.amazonaws.com/pstorage-cqu-2209908187/25826486/cqu_3388SOURCE3SOURCE3.3.pdf. Qaraldi: 2021-05-06. Foydalanuvchi Haydarova Ruxsora/Marketing strategiyasi]]
  59. ↑ Teixeira, Koufteros, X. A., Peng, X. D., Rafael; Koufteros, Xenophon; Xiaosong, David; Peng, Xiaosong (June 2012). "Organizational Structure, Integration, and Manufacturing Performance: a Conceptual Model and Propositions". Journal of Operations and Supply Chain Management 5 (1): 69–81. doi:10.12660/joscmv5n1p70-81. ISSN 1984-3046. Archived from the original on 2021-05-06. https://web.archive.org/web/20210506201129/https://www.researchgate.net/publication/268509707_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_INTEGRATION_AND_MANUFACTURING_PERFORMANCE_A_CONCEPTUAL_MODEL_AND_PROPOSITIONS. Qaraldi: 2021-05-06. Foydalanuvchi Haydarova Ruxsora/Marketing strategiyasi]]
  60. ↑ Pozzi, Carlo „The Impact of Vertical Integration and Horizontal Diversification on the Value of Energy Firms“, . The Econometrics of Energy Systems. London: Palgrave Macmillan, 2007 — 225–253-bet. DOI:10.1057/9780230626317_11. ISBN 978-1-349-54149-2. OCLC 907659545. 
  61. ↑ Ansoff, H. Igor (1957). "Strategies for Diversification". Harvard Business Review 35 (5): 113–124. Archived from the original on May 6, 2021. https://web.archive.org/web/20210506201206/https://www.researchgate.net/file.PostFileLoader.html?id=562e70216225ff92288b45a0&assetKey=AS%3A288872320782343%401445883937051. Qaraldi: May 6, 2021. Foydalanuvchi Haydarova Ruxsora/Marketing strategiyasi]]
  62. ↑ Cai, Hongbin; Obara, Ichiro (March 14, 2008). "Firm Reputation and Horizontal Integration". The RAND Journal of Economics (EBSCO Information Services) 40 (2): 340–363. doi:10.1111/j.1756-2171.2009.00068.x. ISSN 0741-6261. OCLC 469889135. Archived from the original on May 10, 2017. https://web.archive.org/web/20170510075330/http://www.dklevine.com/archive/refs4122247000000002038.pdf. Qaraldi: April 1, 2016. Foydalanuvchi Haydarova Ruxsora/Marketing strategiyasi]]
  63. ↑ Isaksen. „The Impact of Measurements and Industry“. University of Tromsø (2010). 2021-yil 6-mayda asl nusxadan arxivlangan. Qaraldi: 2021-yil 6-may.
  64. ↑ 64,0 64,1 64,2 Katie, Joseph. A Report on Horizontal and Vertical Business Integration (en). GRIN Verlag, 2013-03-26. ISBN 978-3-656-39600-0. 
  65. ↑ 65,0 65,1 Harrigan, Kathryn Rudie (October 1984). "Formulating Vertical Integration Strategies". Academy of Management Review (Academy of Management) 9 (4): 638–652. doi:10.2307/258487. ISSN 0363-7425. 
  66. ↑ Pride, William M. Marketing: concepts and strategies. Boston: Houghton Mifflin Harcourt, 2008. ISBN 9780618977956. OCLC 921047670. 
  67. ↑ Aaker, David A.. Strategic market management, 8th, Hoboken, New Jersey: Wiley, 2008. ISBN 9780470056233. OCLC 1158781992. Qaraldi: 2021-yil 6-may. 
  68. ↑ Baker, Michael. The Strategic Marketing Plan Audit. Cambridge Strategy Publications Limited, 2008 — 27-bet. ISBN 9781902433998. OCLC 699890791. Qaraldi: 2021-yil 6-may. 
  69. ↑ Sawyer, George C.. Designing Strategy: A How-To Book for Managers, illustrated, Wiley, March 6, 1986 — 5-bet. ISBN 9780471816829. OCLC 1026612842. Qaraldi: 2021-yil 6-may. 
  70. ↑ Belicove. „Understanding Goals, Strategy, Objectives And Tactics In The Age Of Social“. Forbes (2013-yil 27-sentyabr). 2021-yil 21-aprelda asl nusxadan arxivlangan. Qaraldi: 2021-yil 6-may.
  71. ↑ Kaplan, S. and Norton, D. P., "Putting the Balanced Scorecard to Work, " in Focusing Your Organization on Strategy—with the Balanced Scorecard, [Harvard Business Review Collection], 2nd edition, 1993
  72. ↑ Kulzick, R. S., Miles and Snow: Organizational Types, published 2000, accessed 13 November 2021
  73. ↑ Miles, Raymond E.. Organizational Strategy, Structure, and Process. Stanford, California: Stanford University Press, 2003 — 29-bet. ISBN 9780804748407. OCLC 837621829. 
  74. ↑ Laufer, Daniel „Marketing Warfare Strategies“, . Wiley International Encyclopedia of Marketing. Oxford: Wiley, December 15, 2010. DOI:10.1002/9781444316568.wiem01061. ISBN 9781405161787. OCLC 718515800. 
  75. ↑ Kotler, Philip; Singh, Ravi (1981). "Marketing Warfare in the 1980s". Journal of Business Strategy 1 (3): 30–41. 
  76. ↑ Goi, Chai Lee (May 2009). "A Review of Marketing Mix: 4Ps or More?". International Journal of Marketing Studies (Canadian Center of Science and Education) 1 (1): 2–15. doi:10.5539/ijms.v1n1p2. ISSN 1918-719X. OCLC 1033969798. Archived from the original on 2019-12-05. https://web.archive.org/web/20191205212602/http://www.ccsenet.org/journal/index.php/ijms/article/download/97/1552. Qaraldi: 2021-05-06. Foydalanuvchi Haydarova Ruxsora/Marketing strategiyasi]]

Qayta oʻqish

[tahrir | manbasini tahrirlash]
  • Laermer, Richard; Simmons, Mark, Punk Marketing, New York: Harper Collins, 2007 ISBN 978-0-06-115110-1 (Review of the book by Marilyn Scrizzi, in Journal of Consumer Marketing 24(7), 2007)
"https://uz.wikipedia.org/w/index.php?title=Foydalanuvchi:Haydarova_Ruxsora/Marketing_strategiyasi&oldid=4649054" dan olindi